​《建筑》杂志刊文：温刚质朴卓然的“大力水手”​

《建筑》杂志刊文：温刚质朴卓然的“大力水手”

  

《建筑》杂志刊文：温刚质朴卓然的“大力水手”

本刊记者 /居吉荣 梁 杰 通讯员/ 王文清 

  一个头衔，体现的是一种能力、责任和使命。
  面对褒奖，山西省第二建筑工程公司总经理温刚总是很淡定：“锦上添花远不如雪中送炭来得珍贵。”
  他，就像山西二建门前那傲然挺立的穿天杨，坚强而不张扬。
  我们审视一座城市。
  如果你飞上云端俯视大地，就可以把城市看作一个建筑沙盘；如果你脚踏大地，潜入每一条古街老巷，就可以去倾听城市根部那些细小的声音。
  我们居住在这个城市历史根须盘根错节的一隅。从这里我们可以窥探到那些塑造城市立体景观的人们的业绩。
  这里是太原市东华门街。据史书记载，东华门一带原为明代晋王府旧城。王府形制类乎北京紫禁城，内有宫城斋殿，外有外城萧墙。宫闱宠丽，冠绝诸藩。明晋王府宫城为方形土城，辟有四门，方位称东华门、南华门、西华门、后宰门。山西省第二建筑工程公司就坐落在这里—太原市东华门街1号。
  山西省第二建筑工程公司的总经理温刚是这里的一位“大力水手”。温刚平凡质朴中流露出对工作超乎常人般的热情，两眼漾着诚实厚道的笑意。他说话富含哲理，办事果断干练，具有远见卓识和超前务实的理念。
  通过这位企业家，我们了解了山西省第二建筑工程公司的再造历程。
  突破方略：迎难而上 不辱使命
  有人说，做管理是需要一些天赋的。如果如此，那么温刚的这种天赋便来源于一步步的努力。1985年7月，温刚从太原工业大学（现太原理工大学）毕业，被分配到山西省建筑工程(集团)总公司设计院从事设计工作。由于工作出色，1993年4月他被调入山西晋建房地产开发公司，先后任经理助理、副经理。1997年他又被调任山西建工集团总公司办公室副主任。2000年10月，担任山西省建工集团总公司海外部副经理兼以色列首席代表。2002年初回国后，他被任命为山西省建筑工程设计公司（甲级）总经理。这些岗位的锻炼，培养了各方面的出色能力，为他的管理工作打下了坚实的基础。
  2007年1月，由于在设计公司工作的突出业绩，温刚临危受命，被山西建筑工程（集团）总公司任命为山西省第二建筑工程公司总经理。
  温刚接手这个企业的时候，摆在他面前的是非常严峻的现实：巨额亏空、制度虚设、士气低迷、问题成堆，企业资不抵债，濒临破产。如何解决职工的吃饭问题？一个领导的责任是必须有秩序地解决面临的困难，在艰难困苦时期更是一种考验，温刚这样告诫自己。他上任的第一天就把大家召集到一起，发表了自己在公司的第一次感想：“从我们目前的情况看，业务是萧条的，人心是涣散的，家底是破烂的，就象一辆破烂的马车在行进中陷入了泥潭。如果大家都坐在车上，怨天尤人，就会困死途中；如果下车齐心协力把马车推出泥潭，我们就会走出困境。”一番发自肺腑的话，使大家倍受鼓舞。一席话震撼着每一位二建人的心，声音不高，却发自内心，感情真挚。一种强烈的共鸣在二建响起，并迅速扩展开来。大伙开始用信任的目光注视新任总经理的一言一行。
  龙城的夜，喧闹了一天的城市此刻却变得静谧。除了远处隐隐传来几声火车汽笛声外，只能听见轻风吹动公司大门口穿天杨树叶沙沙作响的声音。
  这是温刚上任后的第一个夜晚，他静静地站在机关大院内，望着星空凝思。
  与共和国同生，伴共和国而行的二建，是一个有着悠久历史的企业。二建人曾转战大江南北，奋战黄河东西，还远赴非洲。从太原迎泽大街望去，两边矗立的高楼大厦80％都是二建人所建，二建人以此为荣。但近10多年来，公司却遇到了许多挫折和困难。二建全体职工承受着有史以来从未有过的艰难和无奈，当时企业的各项工作都面临停滞。
  他的面前又一次出现了职工企盼富裕的面孔。当然，在职工眼中，他是被寄予无限希望的人。公司不能再这样继续下去了！职工们不能再穷下去了！
  怎么办？
  一定要打破旧的思路，为旧的观念注入新的思想。很快，一个全新的概念在温刚的脑海中明晰起来，公司要摆脱贫困，快速发展，就必须转变思路，科学运筹，实行改革。
  那一年，温刚44岁。
  此后的日子，可以说是呕心沥血，殚精竭虑。
  改革的变奏曲从他的手中弹出。一个传奇在开始，连同他们的梦想，明天和未来，被温刚庄严地书写着。
  话虽如此，可实际工作中遇到的困难和问题，还是接踵而来。面对二建沉重的包袱和根深蒂固的思维模式、行为习惯，温刚更是在思索着二建未来发展的长远规划。重振二建辉煌，在温刚心中，是一件需要付出全部赤诚和血汗的大事、实事、琐事和难事。只有埋头苦干，才能突破困境。就这样，他逐渐打开了思路……
  温刚开始马不停蹄地对二建进行全面调研。在短短的14天中，他跑完了所有的部门和大部分下属单位，迅速抓住了二建存在的主要问题。他发现，当时的企业经营模式需要彻底改变，这种改变不是换汤不换药的改变，而是需要本质上的改革与提升。如何改变？温刚设计了这样一套组合拳：
  —“五年三步走”战略：
  一到两年夯实基础，两到三年摆脱困境，四到五年快速发展。
  —“八个突破”目标:
  经营规模、经营效益上突破,经营模式、结构调整上突破,人才引进、培养培育、储备梯次结构上突破,解决历史遗留问题上突破,技术创新、科研课题、专利发明上突破,融资渠道、企业授信、资金运作上突破,多元化经营、转型发展上突破,体制改革与机制创新上突破。
  改革，负重而改，迎难而改。有了规划蓝图，温刚开始在公司实行较为彻底的改革，他深知公司的改革，既要注意符合改革的总体目标要求，又要考虑到职工的承受能力；既要大胆创新，使改革工作健康发展，又要考虑到能够适应外界环境。改革给公司注入了新鲜的血液，带来了巨大的活力。
  温刚从上任的第一天起，就认定一个信念:企业的改革和发展一定要“以人为本”。围绕着“富裕职工、发展企业、贡献社会”的企业宗旨和“诚信、责任、严谨、奉献、敬业”的企业精神，重振二建道德精神，重建二建共同价值观，全力挖掘和打造独具二建特色、作用于无形之中、支撑企业、健康发展的企业文化体系，并收到了好的效果，成为企业从2007年开始扭转颓势，取得一个个辉煌，并能够保持强劲发展势头的根本所在。
  山西二建从废墟中站起，这只是温刚打造企业的第一步，欲铸造二建的辉煌，还有很长的路要走。他说，一个企业家的智慧绝不仅仅是激活一个企业，更重要的是打造一个重量级的企业。
  突破元素：无情制度 有情管理
  温刚有一种坚忍而强劲的力量，牵引着二建崛起的梦想。人们给予重生的二建极大关注的同时，也给予温刚极高的评价。面对企业的新成就、新业绩，温刚表现出的是一种淡定。
  此时的他，对企业有了更多的思考。当初临危受命、接手即将倒闭企业的他，首先想到的是如何挽救这个负债累累的企业。但如今，他下决心要把山西二建重新打造成山西的一张王牌。他深知，企业的发展，同样遵循逐步积累、成熟这样一个过程。于是温刚决定，先从管理抓起。
  先进的管理才能打造坚实的基础。
  循着思路，一个个方案出台了。他开始拓展创新管理之路。
  他认为：“管理的‘管’是自上而下的权力作用，‘管’字由‘竹’字头下加一个做官的‘官’构成，意味着权力的使用需要像无数根竹子一样，把正直、刚强和无私作为根本才会发生作用；‘理’是由内而外的疏导效应，理字由‘王’字旁加一个里外的‘里’构成，就是说权力的使用一定要发自于肺腑，出自于内心，才能理顺，做到条理有序。进一步讲，竹子一节一节生长，管理也一样，‘太直易折’，应‘文武之道，张弛有度’。”
  他把管理概括提炼为16个字：“核心是‘文化’，关键是‘心态’和‘认同’，方法是‘精心、细心、恒心’，工具是‘执行’，目标是‘结果’。”管理的最高境界定位为“用‘和谐’的手段，‘执行’的过程，达成目标的‘结果’。”实践证明，十六字管理精髓具有强大的生命力。
  在这种管理理念的指引下，公司建立健全了岗位职责、各部门职责和工作目标考核细则。做到了权力层层有，责任层层负，担子众人挑，任务大家包。弥补了个人管理能力的有限性，保证了一个规模庞大的公司的运行秩序。每个职工都知道哪些应该做，哪些不应该做。温刚称之为“无情制度，有情管理”。公司发展了，会想着惦着大家，但制度是无情的，违规者将受到处罚。
  为保障制度的落实执行，提出“服务第一、要求第二；义务、责任第一，权力第二”的工作理念和“决策在现场落实，问题在现场解决，创新在现场体现，成效在现场检验”的一线工作法要求。
  没有考核的管理是无效的管理，公司将考核内容逐项细化量化，明确工作标准和责任人。不仅具有较强的可操作性，而且实现了关联工序的互动促进，真正使工作职责成为每个职工的行为准则，从每一个工作环节上体现出爱岗敬业的理念。岗位职责和考核细则不仅使公司机制更加灵活，还在方法上鼓励竞争；不仅大大降低了监督成本，而且保证了公司的活力和效益。“成就企业即成就自我”。公司的职工都清楚，个人的命运与公司的发展息息相关，公司效益好了，个人收入才会提高；公司发展了，个人的成长空间才会更大。公司的效益不会从天而降，这需要每个职工积极努力。
  竞争是铲除惰性的灵药。公司收入分配的原则是论功行赏，人才选拔的原则是公平竞争，干部考核的原则是能者上、庸者下。在公司，时时有竞争鞭策，月月有考核督促，公司中形成了一种你追我赶、争创一流的氛围。在这种环境和氛围下，每个人都会超常努力，只要需要，都可以全天候工作，公司整体管理水平和服务能力不断提升。
  盘活公司，必须首先盘活人。如果每个人的潜能都能发挥出来，激发出的力量将是无穷大的。温刚清醒地认识到这点，他要对得起职工，职工才能对得起公司。几年前，当他初到二建上任时就认为，公司缺的不是人才，缺的是出人才的机制。温刚告诉职工，他们中的每一个人都是人才，都能在工作中超越自己。他说，作为领导可以不知道下属的短处，却一定要知道下属的长处。公司力争做到公平、公正、公开，不埋没一个人才，不让一个服从分配的职工下岗。
  新型领导者是把工作授权给别人去做的人，能把下属培养成领导者的人，是把领导者变成变革者的人。他认为，企业的一切问题都是领导者的问题，领导比的是思想、境界、高度和远见。为此，他特别强调各级领导班子建设。他始终把批评、自省、尊重作为对全体干部的最基本要求，大力开展批评与自我批评、自我反省、尊重别人的学习和教育。他在公司大会上多次提出领导班子成员要改变自己，突破自己，重塑自我。他倡导各单位主要领导不要满足于只会当领导，要争当领袖。所谓领袖式的人，是这样一种人：无论是否有职务，是否有权力，是否有跟随，他都是一个信念坚定，意志坚强的人；他能换位思考，想他人之所想，急他人之所急；他爱憎分明，知恩图报，诚实守信；他无论身处何境，都能卓尔不凡，自强不息；他不管遇到什么问题和困难，都能义无反顾，敢于担当，勇于奉献。
  眼下，山西二建在管理上的成功就是形成了一种现代化管理、企业化经营、全程化服务的管理机制。回首2007年，他一到公司就打定主意，实行最简单的措施—制订制度，照章办事，坚持到底。温刚在管理上主要做到了“抓反复，反复抓，抓重复，抓提高”。将“真心的为人，诚信的经营，人性的管理”作为立身、立企的信条，体现了他中国传统儒商的思维方式。他认为，反复发生的现象，其根源在于基础管理工作薄弱，工作标准意识淡薄，已有的管理制度失去制约作用。
  解决这个问题的其中一环就是造就一支高素质的职工队伍。温刚认为，对于今天这个时代的领导干部来说，与时俱进，开拓创新，抓好人才的培养是最不可少的。为此，他提出要下大力气提拔、重用70后、80后青年骨干，为他们成长提供更好、更快的平台，把这些充满朝气、活力、富有激情和创造力的年轻人推向重要岗位。
  提倡以“大境界、大气量、大格局”的理念实施人力资源战略规划。不断加大人才引进和培养力度，不惜一切代价培养人才，注重理论与实践的统一、技能与实践的统一、眼前与长远的统一，通过自学与进修相结合、脱产学习与在职培训相结合、普及提高与重点培养相结合等方式，投入巨大成本，实现个体成长与企业发展的统一。
  俗话说“成也细节，败也细节”。在工作中，温刚推行“日事日毕，日清日高”的管理模式，提出管理风格是：严、细、实、新。职工做好一天的工作不难，而每天都做得好，就是一件难事。公司通过“日日清”管理，持之以恒地做好了每天的各项工作，实现了天天好的理想目标。温刚认为，一个单位的一把手就是要管大局，抓大事、出主意，用人才。管理问题的根源就在领导身上。“兵随将转，无不可用之人”，终端的问题，是领导的问题，看不出问题是最大的问题。在岗位管理上，温刚一直坚持岗位设置与工作需要相一致，岗位职责与职务条件相一致，岗位报酬与目标考核相一致的方针。他提出建立新型管理模式。
  过去山西二建实行的是直线式的“火车头”管理模式，公司的领导就是“火车头”。他的一举一动将影响到下面每一个“车厢”的前进方向和轻重缓急，如果“火车头”决策失误，将会导致整列“火车”停滞不前。因此，企业的发展已迫使管理者必须在管理机制上有所突破和创新，“旗舰式”管理也就应运而生。
  所谓“旗舰式”管理，即分公司制管理模式。每个单独的项目就是一艘军舰，每艘军舰都有自己的方向，上面有其独立的舰长，而整个舰队的总指挥就游弋于各船舰之间。集团化的分公司管理模式，带给企业的除了可以加大发展步伐外，还进一步增强了企业的整体竞争力。目前，公司下属的分公司48个，市场年开发能力过亿元的分公司已达18个。分公司或体现地域的竞争优势，或体现专业的竞争优势，市场定位和趋向性十分明确。
  从某种意义上说，温刚用他特有的亲和力和管理智慧成就了山西二建的新辉煌。如今他的管理理念在企业最细微处得到更充分的体现与融合。
  突破目标：无限追求 做强做优
  每年底，温刚都要算一笔账，看看企业总收入增加了没有？增加了，说明企业在不断发展；看看固定资产增加了没有？增加了，说明国有资产在不断增值；看看职工收入增加了没有？增加了，说明企业富裕了，广大职工享受到了改革改制的成果。
  山西二建的发展轨迹给人留下了许多思考的空间，尤其是温刚以持久的目标规划企业的战略发展，立足现实，孜孜不倦地追求，在一点一滴地实现：
  从2007年至今，他带领公司职工积极寻求适合公司发展的出路，狠抓项目精细化管理，努力开拓市场。公司的整体工作呈现出了健康向上的发展势头，市场开发规模扩大，经营扭亏为盈。
  温刚在接受采访时强调，我们不要拿数字和以前比，这样会比出傲气，应该和同行比，这样才能比出干劲，比出压力，比出使命。正是有了这种念头、这种思想的支配，山西二建一直在自我扬鞭，不断前行。
  2010年，公司取得了有史以来最好的经营业绩。全年总产值18.7亿元，竣工面积73万平方米，实现利润857.04 万元。在岗职工人均收入增长21.62%，获汾水杯1项、太行杯2项、广厦奖１项、省优工程1项、地市优工程3项，国家安全文明标准化工地1项、省安全文明标准化工地3项、市安全文明标准化工地4项，省级工法5项、山西省建筑业新技术应用示范工程1项、全国工程建设优秀质量管理小组2项、山西省优秀质量管理小组2项、山西省工程建设施工企业优秀QC小组6项，取得了前所未有的成绩。获得全国守合同重信用企业、全国建筑业AAA级信用企业、全国优秀施工企业、山西省优秀建筑企业、山西省用户满意建筑施工企业、山西省安全生产先进单位、山西省工程建设质量管理优秀企业等诸多荣誉称号的山西二建目前又面临着新的考验，改革迫在眉睫，转型升级事关大局。
  2011年，山西二建围绕房地产开发和建筑总承包施工两大主业，进一步将市场开发、项目综合管理、人力资源管理、技术质量管理、财务资金管理“五条主线”推向深入。强化项目成本管理这一重点，强化以“文化”为核心、以“心态”和“认同”为关键、以“精心、细心、恒心”为方法、以“执行”为工具、以“结果”为目标的管理指导思想，提升运行质量和管理服务，巩固考核机制和发展势头，切实保障职工利益，有望实现“十二五”开门红。
  温刚常说：“二建是一座多脚支撑的大楼，对国有企业来说，多元化是一种寻求三角支撑结构的尝试。二建在市场经济时期能搏击商海，也正是多元化经营成功的结果。我把企业当作自己终身的事业，我的目标是在自己涉足的行业创立品牌。同时要抢抓机遇，促进企业转型升级，让企业达到一个新境界。”他心中已规划出一张崭新蓝图，企业改制，特级圆梦……一切都在有条不紊地进行着。
  “为更多的人做更多的事。”这是温刚自己的人生定位。他常说：“人的价值不在于从别人那里得到什么，而是自己究竟可以给别人什么。”
  在山西二建，人们都说企业之所以成功地走出困境，是因为有了温刚。而温刚却认为，一两个企业家创造不了历史，是山西二建的全体职工共同推动了企业的发展，他们才是真正的英雄。