想想那些你所知道的最排外的组织——美国海豹第六特种部队、《碧海黑帆》（Skull and Bones）游戏战队、奥古斯塔高尔夫俱乐部——而加入这些组织可能比跻身《财富》美国500强排行榜更容易。美国只有0.03%的公司能够上榜，而且每家公司每年都必须重新获得上榜资格，通常有几十家公司无法上榜。如今，让我们对美国公司万神殿中一个更为独特的俱乐部一探究竟。自1955年以来，数以千计的公司在《财富》美国500强排行榜中进进出出，只有49家公司在70次年度排名中每次都榜上有名。它们是美国企业界的奥运会选手。
这49家非同寻常的公司有什么不寻常的地方吗？一项分析表明，早在《财富》美国500强第一届榜单诞生之前，它们的魔力就开始发挥作用了。到那时，它们中的绝大多数已经发展壮大，跻身1955年第一届榜单前列。我们应该注意的是，所有这些公司都是制造商或石油公司，原因是1955年的《财富》美国500强排行榜并不包括零售商、银行、保险公司、公用事业和运输供应商等服务公司（这些行业自1996年以来一直跻身排行榜）。此外，许多公司的历史已经非常悠久——杜邦公司（DuPont）已有153年的历史，高露洁-棕榄（Colgate-Palmolive）已有149年的历史，迪尔公司（DEERE）和宝洁公司（PROCTER & GAMBLE）已有118年的历史。在《财富》美国500强第一届榜单诞生的数十年前，物竞天择已经将这49家公司中的大多数确定为商业界的红杉。
但这并不能完全解释为什么在《财富》美国500强第一届榜单诞生之后的70年里，这49家公司能幸存下来并实现蓬勃发展。1955年上榜的许多其他历史悠久的公司都已不复存在。达尔文式的类比可以给出更为全面的解释，这49家公司无疑是适应性方面的冠军，能够灵活应对不断变化的环境——是的，他们都能做到这一点。但仔细观察就会发现，它们不同寻常的成功背后的基本要素却略有不同。
关键洞察来自吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波勒斯（Jerry Porras），他们是畅销书《基业长青—企业永续经营的准则》（Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies）的作者。他们的整体研究成果于1994年首次出版，至今仍适用。他们选择了一份“富有远见的公司”名单，并将每家公司与同行业中表现良好、但不如“富有远见的公司”表现优异的“对照公司”进行了分析。30年后的今天，17家跻身《财富》美国500强的富有远见的公司全部仍榜上有名；只有6家“对照公司”上榜。
经过多年研究，柯林斯和波勒斯得出了几条领军者原则。最重要的原则是“保持核心竞争力，促进进步”，这也是这49家公司取得业绩的核心要素。柯林斯后来撰写了畅销书《从优秀到卓越》（Good to Great）和《选择卓越》（Great by Choice），他告诉《财富》杂志：“我越接受这个理论，就越觉得它可能是我有幸参与的数十年研究中最深刻的解释性观点。”
他们强调，一家公司的核心不是战略、架构、技术，甚至不是文化。柯林斯说，随着时间的推移，“所有这些东西都会发生变化”。核心是一家公司的基因，也是其存在的理由。柯林斯表示，他和波勒斯发现，与对照公司相比，富有远见的公司“对核心价值的忠诚度要高得多，而且会清楚地意识到，他们的核心目标不仅仅是盈利。”这一核心的优点近年来引起了广泛关注，但这不足为奇。这49家公司中的部分公司早在100或200年前就采用了这一理念。
这49家公司的首席执行官们用（柯林斯和波勒斯定义的）核心语言来解释他们公司的长青之道——目的、价值观、存在的理由。辉瑞制药有限公司首席执行官阿尔伯特·布尔拉（Albert Bourla）告诉《财富》杂志：“辉瑞公司的存在是为了给患者带来突破。”高露洁-棕榄首席执行官诺埃尔·华莱士（Noel Wallace）说，员工对“我们的目标”和“共同的价值观”的承诺是公司取得长期业绩的核心。礼来公司首席执行官戴文睿（David A. Ricks）表示：“礼来公司的长青之道源于我们的宗旨。”
成立于1902年的3M公司就是展示核心效力的典型例子。3M公司是富有远见的“基业长青”公司之一，也是这49家公司之一。3M公司早期的设计师、长期领导人威廉·麦克奈特（William McKnight）认为，其公司的核心是发明。这是一个全新的概念——一家公司不是由行业、产品或服务定义的，而是由广义的发明定义的。柯林斯说：“他只是认为创新是3M公司应该做的事情，原因是这是人类应该做的事情。”
3M公司的例子说明，为什么说适应性是这49家公司的制胜秘诀并不完全准确。适应是一种被动反应。每家公司都会面临竞争，有时必须进行调整。但这49家公司大部分时间都在做其强大的核心驱动它们去做的事情，而世界也会反过来适应它们。想想强生公司发明大规模生产的无菌缝合线（1887年）、宝洁公司发明合成洗涤剂（1933年）或杜邦公司发明尼龙（1935年）等改变行业的进步。
这49家公司绝非完美无缺。它们并不是通过避免做出错误决定而获得崇高声誉的。这是不可能做到的。让这些公司与众不同的一大关键因素是它们从错误中恢复过来的卓越能力。想想可口可乐的历史性错误“新可乐”（New Coke）吧：新可乐在1985年激怒了全美人民，这是前无古人后无来者的营销策略。然而，在最近创下历史新高的股价走势图上，这一失误只是一个难以察觉的小插曲。这49家公司都经历过类似的严重危机。
要了解这49家公司的与众不同之处，一个很有启发性的方法就是将它们与最初的《财富》美国500强中早已消失的企业巨头进行比较。当时，排名第五的Swift meat company似乎是在500强排行榜中保持70年之久的有力候选者。该公司是一个庞然大物，比壳牌（Shell）和雪佛龙加起来还要大。此外，人们总是需要食物的，事实上，这49家公司中食品和饮料行业的公司确实比其他任何行业都多。但在20世纪60年代，Swift疯狂扩张，不再局限于肉类，而是成为一家多元化的企业集团，业务涉及人寿保险、石油和女性内衣。这一策略并没有奏效。经过多年被多家公司收购和出售，Swift现在只是世界上最大的肉类公司巴西JBS公司旗下的一个品牌。
从中吸取到的教训是：Swift之所以跌出《财富》美国500强榜单，并不是因为它变成了一家企业集团。它之所以衰落，是因为成为一家企业集团并不是该公司的核心。集团化从来就不是其基因的一部分，这促使该公司无论如何都要实现多元化。相比之下，这49家公司之一德事隆公司跻身最初的《财富》美国500强时是一家企业集团，并一直保持至今。集团化是该公司的基因。
在世界最大经济体的行业巅峰屹立70年之后，这49家公司的未来会怎样？从理论上讲，它们的业绩表明这些公司应该能够无限期地发展下去。但在现实生活中，大公司不会长青；这49家公司令人印象深刻的基业长青表明，它们都在预计期限之后继续存在。
它们最好听从亚马逊（Amazon）创始人杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）的现实主义建议。他在2018年的一次员工会议上说：“我预测有一天亚马逊会失败。亚马逊会破产……我们必须尽量推迟那一天的到来。”要做到这一点，像这49家公司这样杰出的公司面临着极其隐蔽的自大威胁。自大是成功引起的，但也被成功所掩盖，它将公司的重心转向内部。起初，这种损害的累积速度很慢，但当这种损害到了显而易见的时候，那就无法起死回生了。
对于这49家公司来说，抵御这种威胁是一个严峻的挑战。这也是大多数其他公司都希望遇到的挑战。（财富中文网）
