文/福布斯中国
中国的第一代创业者在经历近40年的奋斗后，无论是企业资产还是家族财富都积累到一定规模。如何实现家族成员之间的代际延续逐渐成为中国民营企业经营者关注的重要话题。
受到社会环境因素的影响，特别是在计划生育政策的推行下，家族企业接班人的选择范围大大缩小。随着独生子女一代的80后、90后们的成长，面临代际传承的家族企业可能会发现，接班人的选择不再是问题，二代是否认同企业的内部传承、是否愿意接过企业的重担成为新一代领导人才是关键。
2011年，全国工商联发布的《中国家族企业发展报告》显示，中国85.4%的民营企业是家族企业，未来5-10年，我国家族企业将迎来历史上规模最大的一次家族传承。有意思的是，在家族企业传承需求强烈的同时，有接班意愿的企业主子女却不到20%。将子女接班意愿和父辈交班意愿做契合度比较，大约有3/4的家族企业将面临交接班问题。
如今，正是该报告提及的交接班密集期。
1. 缺乏传承规划的中国家族企业
实际上，家族企业成功传承下去的概率非常低，全世界的家族企业中能够顺利完成二代传承的只是少数。
波士顿家族企业研究协会的一组调查数据表明，30%的家族企业能够成功传到第二代，10%能够传到第三代，能够传到第四代的仅剩3%。反观中国，85%以上的民营企业属于家族企业，但在二代传承过程中，超过60%的企业都会消失。无论是全球还是中国，这样的衰减速度都是令人震惊的。
目前，中国的家族企业传承存在四种阶段：其一，已完成企业传承，并在继承人的带领下取得了优秀业绩；其二，希望下一代传承接班，并有计划地培养子女的相应能力，也尊重他们的意愿；其三，培养或聘用职业经理人或专业团队，期望能者上岗；其四，暂无企业传承方面的安排和进度，保持顺其自然的态度。
浙江大学家族企业研究所和全国工商联研究室联合课题组（2014）考查了被调查家族企业的领导权传承规划情况，发现我国家族企业普遍缺乏明晰系统的传承规划，平均得分仅为46.8分。具体来看，30.9%的企业表示完全没有考虑交接班问题，30%的企业偶尔有过简单的考虑，其中系统考虑过领导权传承问题且形成了明确方案的不到6%，和发达国家家族企业40%的平均水平差距极大。
现代管理学之父彼得·德鲁克 (Peter F.Drucker) 曾说过：“任何管理者都要有培养继任者的计划和意识，培养合格的继任者，比实施一项新战略更重要。”但在中国，中国家族企业普遍缺乏对传承的规划，忽视了传承的“可设计性”。普华永道发布的《2018年全球家族企业调研—中国报告》显示，国内仍有约80%的家族企业在传承议题上，尚无相应的继任计划。
中国人重视生命，忌讳死亡，有些企业家对身后事的安排往往采取回避的态度。这也是中国家族企业难以在代际之间延续的重要原因。
相比于独生子女家族企业的选择少，其内部传承计划主要体现在培养二代延续基业的意愿与能力，多子女家族企业可供选择的子女范围更广，传承过程更加复杂，传承过程中可能面临的风险也更多。尤其是当某些突发事件（例如意外死亡或重大疾病）导致企业主被迫离职时，传承计划的缺失通常使企业难以妥当有序地进行传承交接，甚至导致家庭和企业产生不必要的冲突。
2. 家庭关系影响二代的接班意愿
中欧国际工商学院金融与会计学教授、中欧家族传承研究中心的联合主任芮萌对福布斯中国表示，影响家族企业“新老交接”成败的关键主要在三个方面。除了上述内容所谈及的“创一代”缺乏对传承的系统规划外，还包括二代的意愿/能力和代际冲突。
芮萌
中欧国际工商学院金融与会计学教授
中欧家族传承研究中心联合主任
家族企业传承和权力过渡需要较长的时间，子女的接班意愿在传承是否成功当中起到了重要的作用。
市值数据截至2023年3月23日，数据来源：Wind
如果没有二代家族成员愿意接班，“子承父业”就不会发生。因此，如何激发子女的接班意愿，从思想深处认同自己作为企业接班人的角色，这是企业家一代们需要去破的题。
中欧国际工商学院家族传承研究中心在对中国家族企业的创始人和继承人的访谈研究中发现，影响二代接班意愿因素有三类：自身因素、企业因素和家庭因素。在现实中，面对交接班问题时，我们大多考虑二代自身能力以及企业层面的因素对于接班与否的影响，而往往会忽视家庭关系这一关键因素。但实际上，它对二代接班意愿的影响最为重要。
“家庭状况会决定工作导向、动机、能力、情绪能量和人们带入工作场所的需求。”也就是说，家庭因素会极大地影响二代对于家族企业的认可和承诺，包括家族对继承人的信任、家族内部的融洽程度、继承人的个人需求以及对继承带来的财务回报的感知等因素。
芮萌教授还谈到，许多具有海外留学经历的二代对家族传承的意愿较低。他们认为继承父辈们所从事的行业既辛苦又没有挑战性，更希望能开创属于自己的事业。因此，为了家族企业的可持续性和长期增长，创一代给子女灌输家族企业传承意识要趁早，通过早期教育和经常沟通来培养和灌输家族主义价值观的重要性，增强二代承担家族责任的意愿。同时，创一代们可以让子女尽早地进入企业的基层进行实习，通过与基层员工的接触中亲身感受家族企业的文化，从而增强接班的意愿。
企业传承的过程就像是跨栏：接班意愿的萌生是第一次跨栏；而进入企业投入工作、获得认可或许是跨过了第二栏；当二代在心理上认为自己是企业真正的“主人”和“所有者”，能够对企业的一切经营活动和结果负责，才算接班成功。
3. 「创业式」传承：更好的子承父业
企业传承并非对既有资源和能力的守护，而是为企业获得新资源和创新创业活力的契机。家族企业传承难，不仅仅是接班的问题，还涉及到企业转型。
民营企业在传承前后都将面临不同的考题。对于“创一代”而言，如何培养与选择合适的接班人非常关键。在接班人的培养上，一代企业家向来不遗余力。主流的线路都是先留学，再进公司，最终顺理成章地完成交接班。与“创一代”们的考题不同，“企二代”们更需要关注的是企业的可持续发展。
从20世纪80年代至今，中国民营企业家群体已有三代：第一代以传统制造业、实业为主，第二代则多发源于房地产行业，第三代是互联网“新贵”。但在过去的几年，这些曾经巨大的时代机会都在不同程度地遭遇瓶颈：传统产业面临改造升级，房地产进入“冷冻期”，头部互联网大厂也逐步放缓节奏……年轻的企业家们开始寻找“第二增长曲线”。
对于在家族企业中继任的二代来说，接手公司就面临转型升级的关口。“企二代”们与父辈相比，文化程度更高、眼界更宽。他们利用父辈积累的资金和资源，引导企业涉足一些新兴行业，发展和原有产业有关联的新赛道，帮助企业寻求新的增长点。这样的传承路径被称为“创业式”传承，在完成父辈接班意愿的同时，也实现了自己理想的职业目标。
2004年，娃哈哈集团创始人、董事长宗庆后的女儿宗馥莉留学回国后没有回家，直接去了娃哈哈的生产线。从拿地、购买设备，到打造团队、建立厂房，宗馥莉都亲力亲为。在接手宏胜的第一年，宗馥莉就成立了松源机械，希望以此打破国外食品企业对食品饮料设备制造核心技术的垄断局面。仅用两年时间，松源机械便自主研发了PET瓶和瓶盖等饮料包装模具。
2018年，在宗馥莉出任娃哈哈集团品牌公关部部长时，她表示，我想为娃哈哈做一些改变。进入娃哈哈后，宗馥莉再次展现了“企二代”的敏锐与果敢，先后推出了钟薛高联名款AD钙奶雪糕、营养快线彩妆盘等多个联名产品，加速娃哈哈的年轻化。并且，她用了15年的时间，将宏胜从一家饮料代工厂发展成拥有饮料全产业链的“中国民营企业500强”。
纵观最后成功接班的二代们，都是“二代意识”不强的人。在宗馥莉看来，“接不接班从来不是我考虑的重点，凭借自身实力，走属于自己的路，才是我最想要的。”
以下是福布斯中国与芮萌之间的部分对话：
福布斯中国：中国的家族企业与国外的家族企业相比，有什么不同？
芮萌：首先要先区分家族企业与非家族企业，两者之间最主要的区别是股权结构不同。非家族企业股东来自公众，家族企业的股东主要来自家族成员，也可能是创业团队。家族企业要符合几个条件：一是家族控股，二是家族管理，三是要至少实现了一次传承。在国内，很多人认为“家族”是一个保守、过时的概念，很多企业都不愿意把自己称作家族企业，但在西方这是一个很正面的词汇。
欧洲的家族企业经过发展，他们的二代、三代乃至四代的家族成员几乎不再参与企业管理，衣食无忧的他们想的是更能满足人们内心的一些活动。他们将企业交给经理人来管理，也就有了现在的企业制度。
中国实际上没有严格意义上的家族企业。由于特殊的历史原因，中国内地几乎没有百年老店了。包括我们熟知的全聚德、王老吉等，他们虽然有百年历史，但老店的传承理念基本上都已经彻底丢失，只是品牌保留下来了。
福布斯中国：在中国家族企业传承过程中，存在哪些常见的问题？
芮萌：首先是家族成员之间的关系。家族企业传承过程中需要注意家族成员关系问题，家族和睦是一切的前提条件。中国人讲究家和万事兴，家族内部出现问题对企业损害非常大。例如近期的杉杉集团事件对企业造成了不同程度的负面影响。
其次，寻找、培养接班人的时间不足。企业传承是一个时间较长的过程，而非短期内能完成的任务。如果不为企业传承及早做准备，企业决策层容易出现真空期。实际上，有些家族内成员的能力并不适合接班，他们的能力与自身持有股权的份额不相匹配。总体而言，找不到合适的接班人是较为常见的问题。
再者，对二代缺少陪伴。中国人缺乏陪伴的概念，孩子成长更重要的是他内在生命的改变。父母等长辈需要以身作则，从小陪着他一起成长。为什么很多二代不愿意接班？因为父辈创业时将时间都倾注在了企业管理上，他对企业怀着怨恨，觉得企业夺走了他童年的父母（陪伴）的时间。
此外，还有两代人的理念差异。很多二代现在不愿意继承父辈的事业，以及两代人的价值观差异会造成家族企业管理意见不统一。一代企业家并不愿意“放权”，即使表面上退了，但实际上依旧“垂帘听政”。
最后，对于“企二代”而言，他们没有经历过艰难创业的阶段。当他们进入家族企业之后，如何与企业中与自己父辈一起打江山的老一辈人相处，如何从一个大家看着长大的小孩成为真正能够领导企业发展的企业家，甚至于如何避免在“接棒”的过程中出现代际冲突，这都是二代们接班必须要面对的问题。
福布斯中国：家族企业应如何避免内耗，实现有效传承？
芮萌：目前，中国正在从创富慢慢走向财富保全和财富传承。在家族财富的传承中，如何实现“富过三代”是所有人面临的一个难题。
家族企业的传承可以借助一些工具。从国外的案例来看，有些家族企业会建立家族财富基金或家族办公室，通过家族的顶层设计来进行家族财富的管理。这样即使子女不愿意接班，也可以通过家族办公室，对企业的经营权和所有权进行分割，获得股权收益，然后将企业交给愿意管理的亲属或者更专业更适合的人。
福布斯中国：女性在家族传承中扮演了怎样的角色？
芮萌：在家族企业当中，女性肯定扮演了很重要的一个角色：首席情感官 (Chief Emotional Officer) ，我们称之为另一种“CEO”。由于独特的家庭分工和社会分工，女性扮演的角色是多元化且动态变化的。而正是多角色的历练和女性特有的细腻情感，使她们可以与家族企业的其他成员进行充分的沟通和协调，尊重家族企业的文化和价值观，积极支持家族企业的长期发展。她们的存在为家族企业带来了可以善用的额外资源，能更好地延续家族企业的成功。
福布斯中国：企业的家族传承有哪些价值/意义？
芮萌：企业除了物质财富和权力义务的传承之外, 更重要的是精神财富的传承，其中包含：前辈的言传身教，能力和社会资源，个人的生活体悟与实践等等。家族企业要避免在传承中衰落，不仅要有雄厚的经济实力，还要有稳固的社会影响力。
“子承父业”不是传承的唯一的选择。但如果能做到子承父业，对家族和企业来讲都是好事，因为它既可以把一代的创业的精神传下去，又能够很好地传承企业的文化和精神，也可以更加完善家族企业的治理。如果二代有新的思路和眼光，帮企业找到“第二曲线”，也可以助力企业更上一层楼。
一个成功的家族企业往往是一个有强烈的社会责任感的企业，它们在不断地承担社会责任中成长、壮大、传承，只有这样的企业和家族才能受到社会的肯定和尊敬，继而成为家业长青的百年老店。
